|
КРИЗИСНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН
В кризис работать по нашему бизнес-плану, составленному на год, не
оченьто удается. Постоянно появляются все новые проблемы, меня ются прогнозы, и он просто перестает работать. Что эффективней –
время от времени вносить в него корректировку или же работать по ка вовсе без него? У нас малое предприятие, предоставляющее услуги
по организации мероприятий.
Елена. Санкт-Петербург
Лучше все-таки иметь стратегию и бизнес(план и
корректировать их по мере необходимости.
Дело в том, что в кризис возникает очень много
суеты. Приходится искать и реагировать на все
возникающие возможности. В такой ситуации
велика вероятность потерять вообще все ориентиры. Корректировка бизнес-плана заставляет все время возвращаться к планированию и задает направленность Вашему развитию, сохраняет видение перспективы,
позволяет вовремя вычислять возникающие тенденции, дисциплинирует.
КАК ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ?
Мы в своей компании регулярно проводили тренинги для сотрудников с привлечением наемных специалистов, после чего участники закрепляли полученные
знания на практике. Сейчас ситуация в корне изменилась – выросли издержки, тренинги отменили, сотрудники теряют квалификацию, не приобретают
новых знаний и соответственно не идут в ногу со временем. Как помочь адаптироваться нашим сотрудникам к новым реалиям без дополнительных расходов?
Евгения. Москва
Мой опыт говорит, что проблема Ваша – решаемая. Для того
чтобы профессиональный рост не
останавливался, человек должен
критически анализировать свой
опыт с точки зрения метода и технологии работы. У Ваших сотрудников каждый день происходит
что(то новое, появляются интуитивные находки, новые решения…
Надо организовать «разбор полетов». Но не с точки зрения «правильно(неправильно», а с позиции: «что нового, какие приемы
были использованы, какие задачи
удалось решить и как». Этот опыт
стоит описывать, обобщать и в качестве рекомендаций вывешивать
на корпоративном сайте.
Другая форма – разбор сложных
случаев. Делается это следующим
образом: один человек представляет свою ситуацию на обсуждение
(максимум 5-10 минут на доклад),
остальные слушают, не перебивая,
потом задают вопросы «на понимание», не критикуя и не давая советы.
После того как все поняли, в чем состоит сложность ситуации, докладчик должен замолчать, а коллеги
начать делиться своими «фантазиями» о причинах происходящего и о
том, что и как можно было бы сделать. В конце докладчик должен
обобщить все, что услышал, и поделиться своим мнением, что из
предложенного было для него наиболее ценно.
Я не случайно применил слово
«фантазия». В этой работе самое
главное – обеспечить психологическую безопасность докладчика.
Из всех высказываний должны
быть изъяты критика, прямые
оценки (и положительные, и отрицательные), советы. Мнение всех
участников должно быть равноценным, иначе вся процедура превратится в борьбу амбиций и взаимное унижение. Должен быть ведущий, который будет пресекать
подобные проявления.
Чтобы эта работа была эффективна, подобного рода внутренние методические семинары надо проводить с четкой периодичностью (раз
в неделю, раз в две недели, раз в месяц). Люди должны заранее знать
время встречи и готовиться к ней.
Лучше, если время и место занятий
будет неизменным. Оптимальная
продолжительность – 2-3 часа.
И конечно же, должен быть внутренний руководитель данного
проекта.
Удачи Вам!
|
