|
Паника проявляется по-разному, но наиболее распространенная реакция – ничего не делать,
так как «кризис пришел извне, от
нас ничего не зависит». Менеджеры запускают формулу: «надо подождать, пока не дойдем до дна, и
не начнется рост, к которому мы
привыкли». Еще одна защитная
формула: «надо распродать складские остатки, а уж потом что-то
делать».
Обе они не верны. Можно ли
распродать остатки, если на рынке осталось 5-6 платежеспособных клиентов, требования которых к закупкам существенно выросли? Маловероятно. Более разумно – привлекать этих клиентов
именно теми продуктами и услугами, которые соответствуют их
запросам, а не дисконтами на массовые продукты, завалившие ваши склады.
Как правило, дольше других
держатся нишевые компании (те,
которые выступают монополистами в своих нишах и от продукции
которых заказчики не могут резко
отказаться), а их запрос к смежникам всегда специфичен, иначе
они не были бы нишевыми игроками. Поэтому либо нужно становиться таким игроком, очертив зоны своей компетенции и наибольшего рыночного влияния, либо
подстраиваться под нишевых игроков. Еще раз подчеркнем, что
распродажа складских запасов в
этих случаях приоритетом не является. Приоритет – сохранение
гибкости производства, способность производить и обслуживать.
Да, возможно, будут убытки, но сохранится бизнес и деловая репутация.
Ничего не делать – это значит
потерять все. Это значит, что через 1-2 кризисных года собственнику придется заново создавать
бизнес – готовить бизнес-план,
вкладывать огромные средства в
коммуникации (вероятно, сменить торговую марку, чтобы «замять» негативные ассоциации периода бездействия). Это самый
дорогостоящий сценарий для
компании.
Очевидно, что решение, адекватное текущей ситуации, найти
можно. Итак, попробуем поставить диагноз и понять, что можно
сделать.
Первое. Люди психологически
оказались внутри субъективно
безвыходной ситуации. То, что
они умеют и привыкли делать – не
работает. Доходы не окупают затраты. Висит угроза увольнения.
Чтобы включить конструктивное
мышление и творческую активность, надо по-другому посмотреть на ситуацию. В нейролингвистическом программировании
(НЛП) это называют рефремингом. Надо психологически выйти
из тупиковой ситуации и посмотреть на нее как бы извне. Например, кризис – это не только обвал,
но и новые возможности. Стоит
подумать о том, какие перспективы открываются сейчас, и какой
фирма может прийти к окончанию кризиса. Как она должна измениться. И что можно сделать
уже сейчас, чтобы внедрить необходимые изменения.
Второе. Еще один принцип
НЛП: «если вы хотите получать
другие результаты, начните делать
что-нибудь другое». Но чтобы делать что-то новое в условиях повышенной тревоги, нужно точно
знать, что и как делать, к чему эти
действия должны привести (видение будущего фирмы и конкретные промежуточные цели). Это
альфа и омега управления, но сейчас, в момент, когда все бросились
тушить пожар, об этом забывают.
Как с этим работать?
- Честно сказать людям, что
больших заработков в ближайшей перспективе не будет.
- Собрать команду, включив в
нее и средний менеджмент.
- Спокойно проанализировать, что происходит с рынком и описать наиболее вероятные сценарии развития событий
(пессимистичный, оптимистичный, средний).
Когда источник тревоги четко
очерчен и определен – паника
резко снижается. В рамках командной работы надо дать людям
выговориться, не обрывая их.
- Потом переходить к анализу
возможностей. Например, к
чему приведет на выходе из кризиса гибель части конкурентов и
как этим можно воспользоваться.
- Согласовать видение – какой
должна стать фирма на момент выхода из кризиса.
На этом этапе бывает много споров, согласование проходит трудно. Опять «вылезают» страхи, и начинается борьба амбиций. Чтобы
их преодолеть, важно помнить,
что хорошее видение должно мотивировать максимальное число
сотрудников. И подсказывать, что
конкретно и кому надо делать сегодня, чтобы желанное будущее
воплотилось.
Видение должно быть не идеальным, а приемлемым, тем, ради чего
стоит напрягаться уже сейчас. Согласовать видение легче, чем конкретные действия. Процесс его выработки – это мощное средство командообразования и включения
активности сотрудников.
- Когда видение готово – остается привязать стратегию его
реализации к сценариям развития рынка, определить критерии
оценки (например, через сбалансированную систему показателей), согласовать ближайшие действия, назначить ответственных и
процедуры контроля.
- В конце стоит еще раз вернуться к видению и обсудить, что обновленная фирма
сможет дать каждому из сотрудников, т. е. индивидуальную мотивацию каждого. Она может и
должна быть разной для разных
людей. Одним важны деньги, другим – комфортное и надежное
место работы, третьих увлекает
сам процесс созидания чего-то
нового и самореализация. Не
важно, насколько искренне будут
говорить члены команды. Главное, чтобы они озвучили свои желания публично. И увязали свои
интересы с общей целью.
Такого типа командную работу
могут проводить и сами руководители. Единственное, что вызывает
трудности у топов – это работа с
командной тревогой. Главный совет – не «продавливайте» свое
мнение, больше слушайте, дайте
людям выговориться. Сосредотачивайте свое внимание и внимание коллектива на позитиве и игнорируйте негативные тенденции. Не втягивайтесь в споры. Выслушали – двигайтесь дальше.
Шелуха сама отвалится.
Консультанты любят напоминать, что в китайской письменности иероглиф, обозначающий
кризис, включает идею о новых
возможностях. Используйте их.
Удачи вам! Пусть ваша фирма
выйдет из этого кризиса обновленной, с сильной и сплоченной
командой, с новыми продуктами
и рынками сбыта!
|
